顶尖领导者，都是变革可能的预测家

与其说大公司不善于变革，倒不如说大公司不善于预测成功变革带来的可能性。

(资料图片仅供参考)

ChatGPT从3.5到4.0迭代，仅隔了3个半月。

这大概是最近几年里，我们最近距离地感受“技术变化”。

人工智能曾经像遥远天空的一只飞鸟，如今它已在每个人的头上盘旋，投影在我们面前。

同时，能源问题、用户的代际更换、国际市场的迁移，诸多变化也给企业带来一连串思考。没有一个人、一个企业能安枕无忧，问题在于如何看待变化。

沉舟侧畔，千帆竞发；病树前头，万木逢春。

真正有效的领导力一定包括适应变化，推动变革。

企业必须为可持续发展和增长而不断变革。历史中的政治变革，往往是成王败寇，搞不好要付出生命代价。

在企业中，变革是一种趋利避害的经济行为，但也同样面临着阻力。

很少有人会兴高采烈地拥抱变革。

当环境发生变化，通常，我们首先是会感觉到前面黯淡无光，走出熟悉的舒适区肯定需要一番努力，哪怕是适应一套新的IT系统，简单的操作也因为打破习惯而变得别扭。

虽然改变可能是痛苦的，但改变的结果可以改善工作流程，从而增强员工敬业度、降低项目成本、改善公司文化、降低风险并提高组织克服障碍的能力。

对于企业领导者来说，最好有一套变革管理的框架，用它来鼓励受影响的人们适应新的流程，提高新举措实施的成功率。

变革管理是一个框架，它用于指导企业流程、文化、技术或其他关键运营方面重大的内部或外部转变。

如果你的框架能领先于变革，整个团队就可以更有效地应对变革，而不是等待公司高层的决策。

在你成为变化的“受害者”之前，就主动发起对现状的挑战。

更具体地说，变革管理侧重于变革的人员方面。Oak and Reeds 创始人兼CEO戴夫·柯林斯将变革领导力分为两类：

——领导个人完成变革所需的领导能力。领导者需要相当的情商，并了解这些变化如何以不同的方式改变了原有的模式。

——领导团队或组织完成转型所需的领导技能。在组织层面，它体现在制定战略并提出执行和沟通计划。

有许多用于处理组织变革的理论和方法。柯林斯依靠其中两个来帮助领导者进行变革管理——库伯勒-罗斯变革曲线和贝克哈德-哈里斯变革方程式。

库伯勒-罗斯变化曲线揭示变化会引发情绪反应，描述了变革情绪的六个阶段：

·震惊和否认

·愤怒和沮丧

·困惑和抑郁

·接纳

·解决问题

·新常态

柯林斯告诉我们，人们必须做两件事，无论是个人方面还是工作方面，必须放弃旧的方式，然后才能接受和学习新的方式。

如果这个过程拖泥带水，就会让很多沮丧中的人想朝不起作用的齿轮上扔足够多的沙子，从而让企业转回原来的方式，回到大家曾经的舒适区。

在这个过程里，领导者可能也会感到沮丧，因为他们通常比团队其他成员走得更远。可能领导者已经处于第 4-6 阶段，但团队只处于第 1-3 阶段。

这种脱节会导致很多焦虑、伤害感情。

要有耐心，让大家有处理时间，并相信他们会度过难关。大多数人都会走过来，但有些人可能无法通过。

此时领导者需要就此来做一个沟通，比如，“我们是否能接受低绩效，还是你从来就不在乎？”

柯林斯使用贝克哈德-哈里斯变革方程式帮助领导者克服变革阻力。

在 1970 年代，研究人员理查德·贝克哈德和鲁本·T·哈里斯发现，大型、复杂的组织不擅长变革，更多是不擅长预测成功变革带来的诸多可能性。

这些领导者会觉得变革很容易，三个月就搞定，其实他们的预测能力还不如他们的改变能力。

研究人员提出了贝克哈德-哈里斯变革方程式，柯林斯鼓励领导者用好这个公式，来克服变革阻力。

不满是进步的动力。不满来自哪里？

指出那些不奏效的、烦人的、运行困难的地方，这些都归结为让大家意识到变革的必要性。如果不说明这一点，折腾起来可能就会让人感到沮丧，似乎只是为了改变而改变。

愿景则强调如果正确实施变革，事情将会是什么局面，如何变得更好或更有效率，什么正在变得更好以及公司有了哪些利好。

“这不仅仅是谈论收益和亏损，比如这将如何影响我们的损益表数字，而是关于人们会如何感觉更好，”柯林斯说。“他们将如何减轻压力？他们将如何参与度更高？我之所以首先给出变化曲线，是让人们了解很多变化是情绪得到了处理。如果你能说好“什么在变好”的变革语言，就会帮助人们克服沮丧情绪并获得认可。”

最后一个变量是第一步。

万事开头难，你让人们做的第一件事越难，变革执行难度就越高。

改变不是撕掉一个创可贴那样一步到位，你需要让人们一点一点地前进。

例如，如果要实施重大IT变更，第一步应该是登录并上传个人资料照片，而不是将所有数据一股脑地重新上传到新平台。

当公式左边的变量（不满、愿景和第一步）大于右边抵抗的力量时，你的改变可能就会奏效。

变革的关键就是想方设法增加这三个有利变量的力量。

在实施任何一种类型的变更管理，尤其是在面临阻力时，沟通都起着至关重要的作用。原则是共享信息并期望每个人采取主动，这样你就可以将决策制定尽可能地推向组织结构图中的每一处。安德烈·范霍尔（The Curiosity of Change作者）表示，当10名团队成员承担起自己的责任，他们不仅以最高效率运营，而且能够快于变化一步。

强有力的沟通计划是实施变革的核心，它包含了详细的细节，以下三个步骤可以提供指导。

Step 1:列出所有利益相关者

有一些不容易想到的利益相关者，比如你想外派一个经理，相关者除了经理，还有他们的下属，跨职能合作伙伴，供应商乃至家人朋友。

但你不必整天都在想人们的家庭，与他们稍微交谈一下不同在哪里。

Step2:回答两个关键的利益相关者问题

第一个问题，作为此更改的一部分，他们必须做什么？

第二个问题，如果变革成功，对他们有什么好处？

当你回答这些问题时，协调的沟通就变得容易得多，而且保障性的工作也变得非常清晰。

Step3:承认变化正在发生，而不是假装一切如常

不要把头埋在沙子里，假装什么都没有改变，而是认识到这些变化正在发生。

改变总是困难重重，哪怕你有好的管理。

我们分享一些最佳实践，帮助你限制阻力并建立势头，以增加成功实施变革的机会。

营造安全协作和自由思考的文化

要意识到，在大多数行业中，我们薪水最低的是交付产品或服务的员工。训练他们、呵护他们、培养他们，并抱有更高的期许。

尽早并经常分享信息，不要作为领导者囤积信息

像对待成年人一样对待他们，尽早告诉他们坏消息，让他们有更多时间来处理，对自己和他人有耐心。

不要把失败看得太重

将失败一个教导的时机，而不是应受惩罚的时刻。

退后一步，让创造力发挥作用

一旦人们接受了改变，你就退后一步，让他们创造性的大脑运转起来。

允许人们以意想不到的方式工作和个性化地改变。

这就是让员工有老板的干劲儿时的状态，这就是他们参与并感到被接纳时的情绪。

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